Thông qua phỏng vấn và khảo sát gần 1.300 chuyên gia L&D và các lãnh đạo cấp cao, Harvard Business Publishing Corporate Learning nhận thấy chủ đề nóng của năm nay là nhu cầu cấp thiết phải phát triển đội ngũ lãnh đạo - sẵn sàng cho sự thay đổi.

Làm thế nào để phát triển được đội ngũ lãnh đạo sẵn sàng cho sự thay đổi là nỗi băn khoăn của nhiều chuyên gia L&D và lãnh đạo. Công nghệ chuyển đổi số là cần thiết để giúp cải thiện năng suất và giảm chi phí, nhưng chúng cũng có thể làm suy yếu sự gắn kết giữa các nhân viên và văn hóa tổ chức. Việc triển khai mô hình Hybrid Working trong dài hạn cũng đem đến nhiều thách thức. Và khi các dự án liên quan đến công nghệ ngày càng chiếm phần lớn của tổ chức, các nhà lãnh đạo/quản lý thiếu hụt hiểu biết, kỹ năng về dữ liệu và công nghệ số sẽ gặp khó khăn. Đây là tình trạng có thể xảy ra với bất kỳ tổ chức ở bất kỳ ngành nghề nào.

Các nghiên cứu về xu hướng đầu tư của doanh nghiệp cho thấy, ngày càng có nhiều tổ chức tìm đến các giải pháp phát triển năng lực lãnh đạo. Hiện nay, giải pháp của các nhóm L&D là cố gắng giúp các nhà lãnh đạo “đối phó” hay “giải quyết” những biến động của nền kinh tế, tuy nhiên đây lại không phải là các kỹ năng mà các tổ chức cần theo kết quả cuộc khảo sát. Các tổ chức kỳ vọng bộ phận L&D có thể giúp các nhà lãnh đạo thích ứng và phát triển mạnh mẽ trong môi trường hỗn loạn này. Bởi lẽ, “Có một thứ không bao giờ thay đổi, đó chính là sự thay đổi.” - Louis L’Amour.

Sứ mệnh mới của những người chịu trách nhiệm phát triển các nhà lãnh đạo

Những người tham gia khảo sát cho biết các chương trình đào tạo lãnh đạo hiện tại của họ đang được thiết kế với các mục tiêu chính là:

Sau đây, chúng ta hãy cùng tìm hiểu 04 thách thức chính mà các chuyên gia L&D gặp phải trong việc đáp ứng mong đợi của tổ chức đối với công tác phát triển năng lực lãnh đạo. Sau đó, chúng ta sẽ điểm qua 04 giải pháp mà các nhà lãnh đạo L&D có thể áp dụng để vượt qua những thách thức này.

NHỮNG THÁCH THỨC CHÍNH ĐỐI VỚI VIỆC PHÁT TRIỂN ĐỘI NGŨ LÃNH ĐẠO

1. C-level không còn là những người duy nhất dẫn dắt sự thay đổi.

Đối với nhiều tổ chức, việc thu thập dữ liệu về khách hàng và biến động thị trường không còn mấy khó khăn. Nhưng làm sao để kết hợp những dữ liệu đó một cách có ý nghĩa và hữu ích vẫn là thách thức. Các nhà lãnh đạo ở mọi cấp độ của tổ chức được kỳ vọng có thể hiểu sâu sắc, diễn giải và ra quyết định dựa trên dữ liệu, khách hàng và đội ngũ của họ.

Để làm được điều đó, người quản lý phải có khả năng scanning (đọc nhanh), tổng hợp và đọc hiểu dữ liệu. Những năng lực này từ lâu đã được coi là quan trọng đối với các lãnh đạo cấp cao, nhưng ngày nay, chúng được yêu cầu đối với lãnh đạo ở mọi cấp độ. Ngoài ra, các nhà lãnh đạo cần sẵn sàng chấp nhận sự bất định và rủi ro có kiểm soát để nắm bắt cơ hội cải thiện hiệu suất và đáp ứng nhu cầu khách hàng; củng cố sự tự tin và định hướng của nhân viên trước sự thay đổi nhanh chóng của thế giới.

2. Nâng cao kiến thức về công nghệ cho đội ngũ quản lý/ lãnh đạo.

Trong năm tới, hai trong số những thách thức hàng đầu mà những người tham gia khảo sát nhận định là áp lực đẩy nhanh quá trình chuyển đổi số và nhu cầu bảo mật về quyền riêng tư & dữ liệu:

• Gần như tất cả các tổ chức trên toàn cầu đều đang trải qua quá trình chuyển đổi kỹ thuật số theo một hình thức nào đó. Tổng chi phí dành cho CĐS dự kiến sẽ đạt 3,4 nghìn tỷ USD trên toàn cầu vào năm 2026.
• Công nghệ có thể làm thay đổi 1,1 tỷ việc làm trong thập kỷ tới.
• Vào năm 2022, một vụ tấn công bằng mã độc tống tiền (Ransomware) trung bình làm tổn thất hơn 4,5 triệu USD.

Khi các dự án liên quan tới công nghệ được tổ chức ưu tiên, sự đòi hỏi các nhà lãnh đạo cần am hiểu công nghệ ngày càng tang cao. Lúc này, những vấn đề công nghệ gắn liền với hoạt động kinh doanh, buộc các tổ chức phải giảm thiểu sự phụ thuộc vào các chuyên gia CNTT bên ngoài.

Nhiều nhà lãnh đạo vẫn chưa nhận thức được rằng những kỹ năng về dữ liệu và kỹ thuật số là kỹ năng quan trọng hàng đầu cần được phát triển. Trong một cuộc khảo sát năm 2022 của Harvard Business Publishing Corporate Learning, chỉ có 59% lãnh đạo cấp trung và cấp cơ sở đồng ý rằng hiểu biết về dữ liệu và kỹ thuật số là một phần cực kỳ quan trọng trong công việc của họ.

3. Công tác lãnh đạo tập trung vào từng cá nhân.

Đại dịch đã khiến khả năng lãnh đạo đồng cảm được chú trọng hơn, nhưng không có nghĩa là các nhà lãnh đạo đã làm chủ được nó. Nhiều nhà quản lý vẫn không thoải mái với việc đội ngũ của họ kỳ vọng mình phải thể hiện được sự đồng cảm, sự quan tâm thực sự đối với cuộc sống cá nhân và sức khỏe của nhân viên. Trong cuộc khảo sát năm 2022 của Harvard Business Publishing Corporate Learning, 78% lãnh đạo cấp cao cực kỳ đồng ý rằng việc thể hiện sự đồng cảm là rất quan trọng đối với trọng trách của họ. Nhưng chỉ 47% cho biết văn hóa tổ chức của họ đề cao sự đồng cảm, và chỉ 54% người tham gia cho biết quản lý trực tiếp của họ thể hiện được điều đó.

Bên cạnh kỹ năng đồng cảm và lắng nghe, để công tác lãnh đạo lấy con người làm trung tâm đạt hiệu quả, nhà lãnh đạo cũng cần có hiểu biết xã hội, trí tuệ cảm xúc và quản lý xung đột.

Sau cùng, nhân viên muốn được hòa nhập thực sự, không chỉ trên những phương diện truyền thống như chủng tộc và giới tính, mà trên cả những phương diện về ý tưởng và quan điểm. Họ muốn cống hiến hết mình. Họ muốn tổ chức tận dụng sự độc đáo của họ để phát triển công ty. Đây là một yêu cầu cao và gây áp lực ngày càng lớn lên các nhà lãnh đạo, đặc biệt trong việc giải quyết xung đột, trao đổi, và phản hồi về công việc.

4. Mô hình làm việc linh hoạt – Hybrid Working

Để triển khai mô hình làm việc linh hoạt trong thời gian dài một cách hiệu quả, việc kêu gọi mọi người quay trở lại văn phòng thôi là chưa đủ. Cách làm việc của tất cả chúng ta đã thay đổi sau đại dịch và sẽ tiếp tục thay đổi theo cơ cấu tổ chức, nhóm và tính chất công việc.

Ngày nay, đội nhóm là sự kết hợp của các nhân viên làm việc trực tiếp, nhân viên làm việc từ xa và nhân viên làm việc linh hoạt (vừa trực tiếp vừa từ xa). Họ có thể là nhân viên toàn thời gian, bán thời gian, nhân viên hợp đồng, nhân viên tự do hoặc nhân viên thời vụ. Họ có sự khác biệt về múi giờ và văn hóa sống. Thậm chí, những người lao động độc lập được dự đoán sẽ gia tăng trong lực lượng lao động toàn cầu vào những năm tới. Do đó, quản lý hiệu quả những đội nhóm làm việc theo mô hình Hybrid Working sẽ là một hoạt động dài hạn và đầy thách thức đối với các nhà lãnh đạo. Họ cần phải cân nhắc đến những yếu tố sau:

• Công việc và nhiệm vụ (mỗi nhiệm vụ yêu cầu mức độ năng lượng, sự tập trung, sự phối hợp như thế nào)
• Sở thích của nhân viên
• Dự án và quy trình làm việc
• Sự hòa nhập và công bằng

Theo thời gian, sự phát triển của mô hình làm việc từ xa và làm việc linh hoạt, cùng với sự gia tăng của nhiều hình thức lao động phi truyền thống, sẽ gây khó khăn cho việc xác định và phát triển những nhân viên có tiềm năng để quy hoạch vào đội ngũ lãnh đạo.

CÁC GIẢI PHÁP MỚI ĐỂ GIẢI QUYẾT NHỮNG THÁCH THỨC NÓI TRÊN

1. Học tập trong cuộc sống hàng ngày

Trong giai đoạn tiếp theo, mục tiêu quan trọng nhất của công tác đào tạo là giúp người học kết hợp việc học tập vào cuộc sống hàng ngày. Giờ đây, khi nhân viên có thể làm việc ở mọi nơi, họ cũng có thể học tập ở bất kỳ đâu. Mọi người đã tìm ra nơi nào và khi nào họ có thể làm việc hiệu quả nhất. Khi nhận thức được sự cần thiết của cách thức làm việc linh hoạt (kết hợp làm việc trực tiếp và làm việc từ xa), các lãnh đạo sẽ có thể quản lý và làm việc hiệu quả hơn, cũng như học tập và phát triển bản thân ở bất cứ đâu và bất cứ khi nào có thể.

Mặc dù đào tạo qua công việc được coi là hình thức đào tạo được sử dụng nhiều nhất hoặc được ưa thích nhất, khảo sát cho thấy phương thức đào tạo kết hợp (đào tạo truyền thông kết hợp đào tạo trực tuyến) thường được đánh giá là “cực kỳ hiệu quả”.

2. Lãnh đạo đi đầu trong công tác đào tạo

Những người tham gia khảo sát khẳng định rằng sự hiệu quả của các chương trình đào tạo phụ thuộc vào một số yếu tố gồm:

• Sự phù hợp đối với các kiến thức và kỹ năng hiện có của người học
• Chiến lược phát triển lãnh đạo quyết liệt
• Có đủ nguồn lực (thời gian và ngân sách)
• Văn hóa học tập và phát triển tài năng trong tổ chức

Tất cả những yếu tố này đều cần đến vào sự hỗ trợ từ các lãnh đạo cấp cao. Mặc dù các tổ chức thường thuê ngoài để mang lại nội dung và công cụ đào tạo chất lượng tốt nhất, nâng cao sự hiệu quả và tiết kiệm thời gian, các nhà lãnh đạo cấp cao cần tham gia nhiều hơn vào việc khảo sát nhu cầu đào tạo, đánh giá các giải pháp và điều chỉnh chương trình đào tạo để đáp ứng mục tiêu kinh doanh và thể hiện cam kết nghiêm túc của tổ chức đối với việc đào tạo.

Hiện nay, các ban giám đốc cũng đang chú ý hơn đến việc phát triển nhân tài, bởi họ hiểu rõ tác động của việc nâng cao và đào tạo nhân viên đối với hiệu quả kinh doanh.

3. Sự chân thực và linh hoạt

Theo những người tham gia khảo sát, một điểm chung giữa các mục tiêu đào tạo năng lực lãnh đạo quan trọng nhất là: tất cả đều yêu cầu những nhà lãnh đạo có thể xây dựng và duy trì niềm tin với nhân viên, khách hàng và các bên liên quan. Ngày nay, các nhà lãnh đạo cần sẵn sàng chịu trách nhiệm với những lời nói của mình và “nói là làm”. Cuộc khảo sát năm 2022 của Harvard Business Publishing Corporate Learning cho thấy rằng mặc dù Lãnh đạo đích thực đã được chú trọng hơn trong những năm gần đây, vẫn còn tồn tại nhiều vấn đề. Khảo sát cho thấy, gần 6 trên 10 lãnh đạo cấp cao cho biết văn hóa của họ chú trọng Lãnh đạo đích thực, nhưng chỉ có chưa đến một nửa số lãnh đạo cấp thấp hơn trong tổ chức đồng ý với điều đó.

Lãnh đạo đích thực không đồng nghĩa với việc chỉ có một phong cách lãnh đạo cố định và không linh hoạt. Các nhà lãnh đạo vẫn phải thay đổi, phát triển và sử dụng kinh nghiệm riêng của mình. Mặc dù khái niệm Lãnh đạo đích thực đã trở nên phổ biến hơn trong thập kỷ qua, vẫn còn rất nhiều việc phải làm để hỗ trợ các nhà lãnh đạo phát triển phong cách lãnh đạo đích thực, đồng thời có thể thích ứng liên tục. Các nhà lãnh đạo cần tìm cho mình một phong cách phù hợp và linh hoạt để thích ứng với những thay đổi và nhu cầu của công việc và tổ chức.

4. Văn hóa gắn kết và kết nối con người

Một cuộc khảo sát gần đây cho thấy 71% nhân viên đồng ý rằng để học được điều mới hoặc thay đổi tư duy, trước tiên họ cần thảo luận về những vấn đề liên quan với người khác.

Bên cạnh các mục tiêu quan trọng của công tác đào tạo thường được nhắc đến, những mục tiêu bất thành văn nhưng cũng rất quan trọng như tạo cộng đồng, gắn kết, tôn vinh giá trị của tổ chức, tạo mối quan hệ trong toàn doanh nghiệp và xây dựng tiếng nói chung, ngày càng quan trọng đối với sự thành công của các chương trình đào tạo năng lực lãnh đạo. Trên thực tế, 28% số người được hỏi cho rằng việc nâng cao văn hóa công ty thực sự là một trong ba nhu cầu hàng đầu của họ khi tham gia các chương trình đào tạo.

Với sự phát triển của mô hình làm việc từ xa và mô hình Hybrid Working, việc đạt được các mục tiêu bất thành văn nói trên càng trở nên quan trọng hơn đối với việc duy trì văn hóa doanh nghiệp, xây dựng tài nguyên con người nhằm thúc đẩy sự sáng tạo và đổi mới, đảm bảo môi trường làm việc hòa hợp.

Những mục tiêu đó đòi hỏi sự nỗ lực nhất quán và liên tục. Cứ 10 người được khảo sát thì có 6 người cho biết tổ chức của họ hiện coi việc phát triển năng lực lãnh đạo là một công tác cần thực hiện liên tục, ít nhất một chương trình đào tạo mỗi quý.

TỔNG KẾT

Đứng trước những thách thức và sự thay đổi, các tổ chức tìm đến các chuyên gia đào tạo và phát triển năng lực lãnh đạo với hy vọng có thể nâng cao sức mạnh lãnh đạo của cả tập thể.

Để giúp các nhà lãnh đạo sẵn sàng cho sự thay đổi, bộ phận L&D cần xem xét lại các chiến lược đào tạo năng lực lãnh đạo, hỗ trợ các nhà quản lý, và thúc đẩy họ thay đổi bản thân, thay đổi cách họ làm việc với nhóm của mình và với lãnh đạo của các bộ phận khác.

Nguồn: Harvard Business Publishing Corporate Learning - 2023 GLOBAL LEADERSHIP DEVELOPMENT STUDY

Dịch và biên soạn: MCG Talent Gene