PHẦN 1 – TỔNG QUAN VỀ MÔ HÌNH 4 CẤP ĐỘ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ ĐÀO TẠO CỦA KIRKPATRICK 

Mô hình đánh giá bốn cấp độ của Don Kirkpatrick được giới thiệu từ 1959 , trải qua 2 lần cải tiến, mô hình đã và đang được sử dụng rộng rãi. 04 cấp độ đánh giá bao gồm: Phản ứng, Học tập, Hành vi và Kết quả, trong đó Kirkpatrick nhấn mạnh cả bốn cấp độ đều quan trọng khi đánh giá, đặc biệt đào tạo sẽ đạt được kết quả bằng cách thay đổi hành vi của người học (cấp độ 3) và phải tập trung vào nỗ lực tập thể để hoàn thành kỳ vọng của các bên liên quan (cấp độ 3&4). 

Hình 1 – Mô hình 4 cấp độ và nguyên tắc áp dụng

Cấp độ 1 - Người học cảm thấy gì về khóa đào tạo?
Nguyên tắc: đánh giá mức độ hài lòng chung, mức độ tham gia của người học, tính hữu ích và liên quan của nội dung. Đánh giá cấp độ 1 giúp cải thiện Trải nghiệm của người học.
Câu hỏi chính
•    Học viên có hài lòng về khóa học hay không?
•    Khóa học có hữu ích?
•    Nội dung có liên quan với công việc không?
•    Học viên có muốn giới thiệu khóa học cho người khác không?
Phương pháp/công cụ đo lường
•    Quá trình: câu hỏi kiểm tra, trao đổi trên lớp, quan sát trong tiết học
•    Tổng kết: phiếu đánh giá, phỏng vấn, phản hồi miệng
Khi nào/thực hiện ở đâu: Kiểm tra, đánh giá trong & ngay sau khi kết thúc tại địa điểm đào tạo

Hình 2. Ví dụ 1- phân tích kết quả đánh giá cấp độ 1

 
Hình 3. Ví dụ 2 – Kết đánh giá tổng thể

Lưu ý: Không nên đợi đến khi học xong mới đánh giá, nên đánh giá ngay trong quá trình học. Có thể đánh giá trên giấy hoặc trực tuyến. Quan trọng là kết quả đánh giá cần được sử dụng để cải thiện, ví dụ nhỏ hay gặp phải là học viên phản ánh tài liệu in mờ, mặc dù cuối khóa nào cũng có đánh giá nhưng chất lượng tài liệu không thay đổi, như vậy đánh giá chỉ là hình thức.

Cấp độ 2 - Người học đã thu được những gì (kiến thức, kỹ năng, thái độ)
Nguyên tắc:
Đánh giá những người tham gia đã thực sự học được gì từ khóa học? Kiến thức của họ đã tăng lên bao nhiêu? Học viên có tự tin, cam kết mang về ứng dụng trong doanh nghiệp không.
Phương pháp đo lường
•    Quá trình: kiểm tra, thảo luận, bài tập cá nhân/nhóm, đóng vai, kế hoạch hành động
•    Tổng kết: Test trước & sau, quiz, trình bày,trình diễn, đào tạo lại, khảo sát, phỏng vấn
Khi nào thực hiện/ ở đâu: Test trước & test sau ngay hoặc trong vòng 1 tuần; Tại địa điểm đào tạo và tại doanh nghiệp

Hình 4. Ví dụ 1 -Kết quả đánh giá bài kiểm tra trước & sau đào tạo

Hình 5 – Ví dụ hệ thống câu hỏi kiểm tra

Lưu ý: 
▪    Để kiểm tra mức độ học tập, hệ thống bài test nên được xây dựng đầy đủ bao gồm phân loại kiến thức, nội dung câu hỏi, các phương án lựa chọn và độ khó.
▪    Đơn giản hơn có thể bài kiểm tra ngắn, yêu cầu giải thích một số điểm chính trong bài giảng , đưa ra ví dụ cụ thể hoặc dùng kế hoạch K.I.S.S (những việc tiếp tục thực hiện, những việc cần cải thiện, những việc cần dừng thực hiện, những việc bắt đầu thực hiện)
▪    Thực tế đôi khi doanh nghiệp cử không đúng đối tượng (học thế do đối tượng cần được đào tạo bận việc) thì việc kiểm tra kiến thức cũng không có tác dụng và ảnh hưởng kết quả đánh giá chung 

Cấp độ 3 – Người tham gia có  sử dụng được những gì họ đã học vào công việc không
Nguyên tắc: Hành vi ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả công việc có được áp dụng không
Phương pháp/ Công cụ đo lường
•    Củng cố: Checklisk công việc, OJT; 
•    Động viên: Coaching, mentoring; 
•    Khen thưởng: ghi nhận, thưởng; 
•    Giám sát: phỏng vấn, quan sát, KPI cho người học/ HR/ quản lý trực tiếp, phản hồi 360o, test qua công việc
Khi nào thực hiện/ ở đâu: Đo lường trước & sau 3 tháng, 6 tháng tại doanh nghiệp

Hình 6 – Ví dụ đánh giá thay đổi năng lực của người học sau đào tạo

Hình 7 - Kết quả đánh giá năng lực cá nhân

Câu hỏi dành cho người học: tập trung vào những thay đổi nhận thức được đối với hiệu suất của chính họ và các yếu tố ảnh hưởng.
1.    Khóa đào tạo Anh/Chị tham gia có áp dụng được để cải thiện công việc của Anh/Chị không?
2.    Anh/Chị có đang sử dụng những gì đã học được trong công việc hàng ngày không?
3.    Có những thay đổi đáng chú ý nào trong quá trình thực hiện công việc cá nhân sau đào tạo không?
4.    Có bất kỳ trở ngại nào ngăn cản Anh/Chị sử dụng các kỹ năng mới được học một cách hiệu quả không?
5.    Anh/Chị có thấy được hỗ trợ và có động lực để sử dụng các kỹ năng mới trong công việc không? Lãnh đạo & Quản lý trực tiếp đã làm gì để thúc đẩy điều này?
6.    Điều gì Anh/Chị cần có trong môi trường làm việc để giúp Anh/Chị sử dụng những gì đã học?
7.    Những yếu tố như môi trường làm việc, “văn hóa học tập”, sự hỗ trợ của các nhà quản lý và giám sát, việc thiết lập mục tiêu và hỗ trợ tại chỗ có ảnh hưởng gì đến việc áp dụng học tập?
Câu hỏi dành quản lý trực tiếp: Những thay đổi quan sát được đối với hiệu suất công việc và các yếu tố ảnh hưởng
Các đối tượng đóng vai trò trò quan trọng cho việc nâng cấp hiệu quả đào tạo từ cấp độ 2 lên cấp độ 3: Bộ phận L&D cần làm rõ các mục tiêu với các đối tượng liên quan

Hình 8 – Điều kiện để áp dụng cấp độ 3

Lưu ý:

• Nếu cấp độ 1,2 liên quan đến nỗ lực cá nhân và đo lường trực tiếp học viên thì cấp độ 3,4 là nỗ lực của cả 1 tổ chức. 
• Nếu đi học về sếp/qui định không cho áp dụng thì không đạt được level 3. Trên thực tế một số tổ chức Sếp đi học một Thầy, học viên học Thầy khác và kiến thức/công cụ mang về có sự khác biệt dẫn đễn không biết ai đúng, ai sai, nên không áp dụng được. 
• Để áp dụng cấp độ 3 đòi hỏi quyết tâm của cả tổ chức, chủ đề văn hóa học tập sẽ đề cập nhiều hơn.

Cấp độ 4 - Kết quả đạt được sau khi áp dụng kiến thức mới là gì?
Cấp độ 4 xem xét đào tạo có tác động tích cực đến tổ chức như thế nào. 
Nguyên tắc: 
Xem xét đào tạo có tác động tích cực đến tổ chức như thế nào so với kết quả kỳ vọng của các đối tác/chỉ số đạt mục tiêu
Phương pháp/ Công cụ đo lường: 
Xác định kết quả kỳ vọng của các đối tác/chỉ số đạt mục tiêu; Khảo sát khách hàng, dùng dữ của tổ chức, giám sát kế hoạch hành động, báo cáo triển khai kế hoạch
Khi nào thực hiện/ ở đâu: Xác định thời gian phù hợp để thấy kết quả, sau 6 tháng tại doanh nghiệp
Câu hỏi cho tổ chức/doanh nghiệp:
1.    Tiêu chí thành công của chương trình là gì?
2.    Những chỉ số chính nào sẽ được cải thiện nhờ chương trình này? doanh số, lợi nhuận, chi tiêu và tiết kiệm trong một lĩnh vực nhất định, tỷ lệ sai sót và chi phí trách nhiệm liên quan, tỷ lệ giữ chân nhân viên, tỷ lệ giữ chân khách hàng…
3.    Những lĩnh vực nào đã được cải thiện nhiều nhất của Bộ phận sau khi được đào tạo?
4.    Khách hàng / Đối tác có hài lòng với những cải tiến không?
Lưu ý

• Đánh giá cấp độ 4 phụ thuộc vào việc điều gì cần phải thay đổi? Tổ chức định nghĩa thành công là gì? Nếu không, L&D sẽ không biết kết quả đầu ra được kỳ vọng như thế nào,  ví dụ sau khi áp dụng thời gian thực hiên thao tác nhanh hơn, xếp hạng cao hơn về sự hài lòng trong công việc từ các bộ phận liên quan. 
•  Khi các cấp độ 1,2,3 làm tốt thì cấp độ 4 sẽ đo lường dễ dàng bằng lợi ích (cả định tính và định lượng) nhận được từ một chương trình hoặc sáng kiến mang lại.

PHẦN 2 – LÀM THẾ NÀO ĐỂ NÂNG CẤP ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ ĐÀO TẠO TỪ CẤP ĐỘ 1,2 LÊN 3
Chúng ta cùng tìm hiểu các bước nâng cấp đánh giá hiệu quả đào tạo từ cấp độ 1,2 lên cấp độ 3 – Kirkpatrick qua ví dụ cụ thể: 
“Ngân hàng X thực hiện khảo sát chất lượng dịch vụ khách hàng theo công thức SECRET. Dựa trên kết quả khảo sát dưới đây, Lãnh đạo yêu cầu L&D tổ chức đào tạo cho giao dịch viên về “Dịch vụ Khách hàng tận tâm”. Sau đào tạo, nhân viên phải thay đổi được hành vi:
60% khách hàng cho rằng thời gian xử lý nghiệp vụ của giao dịch viên chậm, thời gian chờ đợi lâu
40% khách hàng Giao dịch viên không niềm nở khi giải đáp các thắc mắc của khách hàng
57% khách hàng Khó tiếp cận quản lý khi khách hàng muốn phản ảnh về chất lượng dịch vụ”

Bước 1: Đánh giá nhu cầu đào tạo (TNA)
Sau khảo sát, L&D đưa ra giải pháp đào tạo:
1.    Đào tạo cho giao dịch viên về dịch vụ khách hàng tận tâm theo công thức SECRET ở mức độ Học tập
2.    Đào tạo về kỹ năng chào hỏi và mỉm cười thân thiện ở mức độ ứng dụng
3.    Đào tạo kỹ năng phản hồi với khách hàng về tiến độ xử lý hồ sơ ở cấp độ ứng dụng

Hình 8 – Kết quả phân tích nhu cầu đào tạo

 
Bước 2: Đưa mục tiêu học tập & tiêu chí đánh giá dựa trên TNA
- Đưa ra mục tiêu học tập theo Công thức ABCD;
•    Audience - Người học – Giao dịch viên, thí điểm ở 1 chi nhánh tại Hà nội
•    Behavior - Hành vi: 
o    Kiến thức: SECRET (Smile - Easy to Access – Courteous – Response- Eager to Help- Talk It Out)
o    Kỹ năng: Cười thân thiện, Phản hồi (Smile, Response)
o    Thái độ: Chủ động thể hiện hành vi Cười & Phản hồi
•    Condition – Điều kiện: kế hoạch hành động được giám sát, chương trình truyền thông về hành vi được khuyến khích, chính sách động viên, khen thưởng hành vi đúng
•    Degree – cấp độ 3 (Cười bằng cả ánh mắt; phản hồi không để khách chờ quá 3 phút; tần suất ở mức độ thường xuyên)
-    Đưa mục tiệu và chỉ số đánh giá hiệu quả đào tạo vào kế hoạch đào tạo

Hình 9 – Chỉ số đánh giá hiệu quả đào tạo

Lưu ý: 
Phân tích số liệu và hành vi, bóc tách vấn đề để đưa ra phương án đào tạo phù hợp và cách thức đo lường sau đào tạo
Dựa trên kỳ vọng lãnh đạo/quản lý muốn chỉ số cải thiện như thế nào

Bước 3: Xác định trách nhiệm giải trình
Đầu tiên để đánh giá được cấp độ 3 là lắng nghe người quản lý khi họ giải thích các vấn đề về hiệu suất của nhân viên, thuyết phục các nhà quản lý rằng hợp tác L&D để tối đa hóa hiệu suất của nhân viên của họ, tạo cho nhân viên mọi cơ hội để hoàn thành tốt công việc. Quan trọng nhất là xác định được trách nhiệm giải trình của các bên liên quan.
Người học sẽ thực hiện tốt và duy trì áp dụng nếu trách nhiệm giải trình được xác định rõ trong từng hoạt động của mình. Nếu L&D không có được cam kết bằng hành động và nguồn lực của các bên liên quan, từ ban lãnh đạo, cấp quản lý, đến người học thì bộ phận L&D rất khó để nâng cấp và đo lường hiệu quả đảo tạo ở cấp độ 3.
Để có một chương trình đào tạo hiệu quả cần phải thực hiện rất nhiều công việc: Thống nhất mục tiêu, tổ chức thực hiện kế hoạch đào tạo, đánh giá... Trong khuôn khổ của chương trình, diễn giả tập trung sâu vào nội dung Áp dụng thực tế để đạt được cấp độ 3 của đào tạo – thay đổi hành vi trong kế hoạch.

Hình 10 – Ma trận phân công trách nhiệm

Các KPIs trong bảng này tham chiếu từ chỉ số đánh giá hiệu quả đào tạo trong kế hoạch đào tạo ở trên. KPIs thường sẽ đặt cao hơn chỉ số đánh giá.
Các bạn có thể sử dụng nhiều công cụ khác nhau để phân công nhiệm vụ, ví dụ công cụ RACI. Trên đây diễn giả sử dụng công cụ QLTS được MCG việt hóa và phát triển từ RACI, trong đó:
Q: Người quyết định, phê duyệt, chịu trách nhiệm cuối cùng với công việc
L: Người làm, trực tiếp thực hiện, trực tiếp triển khai
T: Hỗ trợ, tham gia, tham mưu, tư vấn, cho ý kiến
S: Rà soát, kiểm tra

Lưu ý: 
▪    Quan trọng là phương pháp giám sát theo dõi sau đào tạo, theo sát kế hoạch hành động do người học đưa ra và quản lý trực tiếp phê duyệt. Cần có cam kết từ quản lý trực tiếp cùng giám sát để đánh giá thay đổi và chương trình thi đua, truyền thông
▪    Lãnh đạo cần thống nhất ngân sách, nguồn lực và chế tài cho việc áp dụng sau đào tạo
▪    Việc củng cố kiến thức và kỹ năng mới học được thông qua hỗ trợ và trách nhiệm giải trình. Vi dụ yêu cầu mọi người chia sẻ những thành công nhỏ của họ trong các cuộc họp nhóm, trong bản tin công ty hoặc trang mạng nội bộ hoặc trên bất kỳ phương tiện truyền thông chính thức hoặc không chính thức nào có sẵn, cá nhân chia sẻ kể câu chuyện về những gì họ đã học được, cách họ sử dụng nó vào công việc để thực hiện tốt và kết quả tích cực sau đó

KẾT LUẬN
Thứ nhất, đánh giá hiệu quả đào tạo không phải để có báo cáo đẹp mà mục đích để cải thiện hiệu quả đào tạo (cả quá trình trước trong và sau đào tạo) do vậy cần chú trọng sử dụng kết quả đánh giá thể đưa ra giải pháp cải thiện. 
Thứ hai, đào tạo hãy bắt đầu bằng mục tiêu đúng, hãy chắc chắn L&D nhận được sự thống nhất, cam kết của lãnh đạo và quản lý chức năng về những mục tiêu đào tạo ngay từ đầu trước khi thiết kế chương trình học tập. 
Thứ ba, để đánh giá được cấp độ 3,4 cần nỗ lực không chỉ của người làm đào tạo mà cả một tập thể. Hãy từng bước thực hiện đánh giá đúng, đủ từng cấp độ tùy mục tiêu của từng chương trình, đưa ra phản hồi để điều chỉnh chương trình đào tạo, nhiều tác động nhỏ mà đồng bộ sẽ góp thành tác động lớn, mang lại hiệu quả cho doanh nghiệp. 
Cuối cùng, chương trình đào tạo mang lại kết quả mong muốn, không lãng phí sẽ tạo được niềm tin với người học, của quản lý chức năng và lãnh đạo trong doanh nghiệp, từ đó L&D mới chứng minh được giá trị của đào tạo và của chính bộ phận L&D.