Bối cảnh 2026: hoạt động phát triển con người đang bị đặt dưới áp lực chứng minh giá trị

Trong nhiều năm, Learning & Development (L&D) được xem là một hoạt động hỗ trợ mang tính nền tảng. Hiệu quả của các hoạt động đào tạo và phát triển thường được phản ánh thông qua các chỉ số vận hành như tỷ lệ tham gia, số giờ học hoặc phản hồi sau chương trình. Cách tiếp cận này từng phù hợp trong bối cảnh môi trường kinh doanh tương đối ổn định.

Tuy nhiên, dữ liệu khảo sát gần đây cho thấy cách nhìn nhận này đang thay đổi nhanh chóng. Khi được hỏi về những yếu tố tác động mạnh nhất tới hoạt động phát triển con người trong 1-2 năm tới, phần lớn lãnh đạo L&D không còn ưu tiên mở rộng quy mô đào tạo, mà tập trung vào tính phù hợp, khả năng đo lường và tác động thực chất của các nỗ lực phát triển năng lực (Simitri, 2026).

Sự thay đổi này diễn ra trong bối cảnh tốc độ chuyển đổi công nghệ tăng nhanh và yêu cầu tối ưu hiệu quả kinh doanh ngày càng rõ rệt. Hoạt động phát triển con người vì thế không còn được đánh giá dựa trên mức độ triển khai, mà dựa trên khả năng đóng góp vào năng lực tổ chức, hiệu suất và sự bền vững dài hạn.

Đào tạo theo vị trí công việc không còn được ưu tiên

Một trong những thay đổi rõ ràng nhất là sự suy giảm hiệu lực của đào tạo theo vị trí công việc. Mô hình này từng là nền tảng thiết kế chương trình đào tạo trong nhiều tổ chức, dựa trên giả định rằng vai trò công việc có thể được chuẩn hóa và duy trì ổn định trong thời gian dài.

Tuy nhiên, kết quả khảo sát trong Learning Trends Report 2026 cho thấy 65,63% lãnh đạo L&D xác định phát triển theo kỹ năng là xu hướng có tác động lớn nhất trong ngắn hạn, vượt xa các cách tiếp cận dựa trên vai trò (Simitri, 2026). Con số này phản ánh rõ sự dịch chuyển trong tư duy thiết kế hoạt động phát triển con người.

Nguyên nhân nằm ở thực tế rằng vai trò công việc đang thay đổi nhanh hơn chu kỳ thiết kế và triển khai đào tạo. Nhiều nhiệm vụ mang tính quy trình được tự động hóa, trong khi các yêu cầu mới liên quan đến phán đoán, ra quyết định trong điều kiện không chắc chắn và quản lý con người ngày càng trở nên nổi bật. Khi vai trò không còn ổn định, đào tạo theo vị trí công việc mất dần khả năng tạo ra giá trị bền vững.

Phát triển theo kỹ năng là cần thiết nhưng chưa đủ

Mặc dù phát triển theo kỹ năng được ưu tiên mạnh mẽ, dữ liệu cũng cho thấy đây chưa phải là điểm dừng. Các kỹ năng chuyên môn và kỹ thuật tiếp tục có vòng đời ngắn, đặc biệt trong bối cảnh công nghệ có thể thay thế hoặc hỗ trợ phần lớn các tác vụ mang tính lặp lại.

Khảo sát của Simitri chỉ ra rằng bên cạnh kỹ năng, những năng lực con người mang tính nội tại đang được đánh giá ngày càng cao, bao gồm khả năng thích ứng, tư duy phản biện, phán đoán trong bối cảnh thiếu dữ liệu đầy đủ và năng lực ảnh hưởng (Simitri, 2026). Đây là những năng lực có giá trị dài hạn và khó bị tự động hóa.

Sự dịch chuyển này cho thấy trọng tâm của hoạt động phát triển con người đang mở rộng từ việc trang bị kỹ năng sang việc xây dựng năng lực tổng hợp, cho phép cá nhân duy trì hiệu quả công việc và dịch chuyển vai trò khi bối cảnh thay đổi. Khi được nhìn nhận theo cách này, hoạt động phát triển năng lực không còn là tập hợp các chương trình đào tạo rời rạc, mà trở thành một hệ thống liên tục và có định hướng chiến lược.

Độ phức tạp gia tăng và vai trò tất yếu của trí tuệ nhân tạo

Khi trọng tâm chuyển sang xây dựng năng lực dài hạn, mức độ phức tạp của hoạt động phát triển con người gia tăng đáng kể. Yêu cầu cá nhân hóa, phản hồi kịp thời và theo dõi tiến trình không còn có thể đáp ứng hiệu quả bằng các phương pháp thủ công.

Dữ liệu khảo sát cho thấy hơn 80% tổ chức đã và đang thử nghiệm hoặc triển khai các ứng dụng trí tuệ nhân tạo trong hoạt động phát triển con người, trong đó gần 60% đã bước vào giai đoạn triển khai thực tế (Simitri, 2026). Đồng thời, 62,5% lãnh đạo L&D nhận định AI sẽ có tác động mạnh mẽ tới cách thiết kế và vận hành các hệ thống phát triển năng lực trong vòng 1-2 năm tới.

Các con số này cho thấy trí tuệ nhân tạo không còn là yếu tố thử nghiệm mang tính tùy chọn, mà đang trở thành điều kiện vận hành cần thiết. AI cho phép cá nhân hóa lộ trình phát triển, cung cấp nội dung đúng thời điểm phát sinh nhu cầu và thu thập dữ liệu chi tiết về hành vi học hỏi cũng như mức độ áp dụng trong công việc.

Khi dữ liệu trở nên sẵn có, ROI không còn là câu hỏi tùy chọn

Khả năng thu thập và phân tích dữ liệu mà AI mang lại dẫn tới một hệ quả trực tiếp: các hoạt động phát triển con người trở nên minh bạch và có thể đo lường ở mức độ chưa từng có. Khi mức độ tham gia, hành vi áp dụng và tiến bộ năng lực đều có dữ liệu, câu hỏi về ROI trở nên không thể né tránh.

Learning Trends Report 2026 cho thấy 90,63% người tham gia khảo sát xác định phát triển sự nghiệp là động lực quan trọng nhất thúc đẩy họ tham gia các hoạt động học hỏi, cao hơn đáng kể so với các yếu tố như khen thưởng hay sự tiện lợi (Simitri, 2026). Điều này cho thấy các hoạt động phát triển chỉ được coi là có giá trị khi chúng tạo ra thay đổi thực chất về năng lực và cơ hội nghề nghiệp.

Song song với đó, các tổ chức đang dịch chuyển trọng tâm đo lường từ các chỉ số đầu vào sang các chỉ số phản ánh kết quả. Trọng tâm không còn nằm ở số giờ đào tạo hay tỷ lệ hoàn thành, mà ở mối liên hệ giữa phát triển năng lực với hiệu suất, khả năng giữ người và kết quả tài chính.

ROI và sự tái định vị vai trò của Learning & Development

Khi ROI trở thành yêu cầu quản trị rõ ràng, trọng tâm không còn nằm ở nội dung chương trình hay công cụ công nghệ, mà ở vai trò của L&D. Nếu các hoạt động phát triển con người được kỳ vọng tạo ra giá trị đo lường được, L&D không thể chỉ đảm nhiệm vai trò triển khai đào tạo.

Các phân tích trong Learning Trends Report 2026 nhấn mạnh sự dịch chuyển từ vai trò vận hành sang vai trò chiến lược của L&D. Chức năng này ngày càng được kỳ vọng đảm nhiệm vai trò thiết kế hệ thống phát triển năng lực, kết nối các nỗ lực phát triển với chiến lược tổ chức, mục tiêu hiệu suất và lộ trình nghề nghiệp của con người (Simitri, 2026).

Điều này kéo theo yêu cầu mới về năng lực của đội ngũ L&D, bao gồm khả năng phân tích dữ liệu, tích hợp công nghệ có định hướng, thiết kế trải nghiệm phát triển và dẫn dắt thay đổi hành vi trong tổ chức.

Từ xu hướng đến hành động: Doanh nghiệp cần thay đổi điều gì trong Learning & Development từ 2026?

Những xu hướng được phản ánh trong Learning Trends 2026 cho thấy một điểm chung rõ ràng: thách thức lớn nhất của hoạt động phát triển con người không còn nằm ở việc “đào tạo cái gì”, mà nằm ở việc “tạo ra giá trị gì cho tổ chức”. Khi môi trường kinh doanh biến động nhanh và áp lực hiệu quả ngày càng lớn, doanh nghiệp không thể tiếp tục tiếp cận học tập như một tập hợp các chương trình rời rạc. Thay vào đó, Learning & Development cần được thiết kế lại như một hệ thống chiến lược, có khả năng dẫn dắt sự thay đổi năng lực ở quy mô toàn tổ chức.

Từ chương trình đào tạo sang kiến trúc phát triển năng lực

Trong nhiều tổ chức, hoạt động đào tạo vẫn đang được hoạch định theo logic “khoảng trống kỹ năng”: thiếu kỹ năng nào thì tổ chức khóa học kỹ năng đó. Cách tiếp cận này có thể mang lại hiệu quả ngắn hạn, nhưng ngày càng bộc lộ hạn chế khi các kỹ năng thay đổi nhanh hơn chu kỳ thiết kế chương trình.

Learning 2026 đòi hỏi doanh nghiệp chuyển từ tư duy chương trình sang tư duy kiến trúc năng lực. Thay vì đặt câu hỏi “năm nay cần đào tạo những khóa gì”, các tổ chức cần bắt đầu từ những câu hỏi mang tính chiến lược hơn: đâu là những năng lực quản lý và lãnh đạo cốt lõi giúp doanh nghiệp thích ứng trong ba đến năm năm tới? Những năng lực nào cần được xây dựng xuyên suốt các cấp quản lý, bất kể vai trò cụ thể thay đổi ra sao?

Kiến trúc phát triển năng lực không chỉ mô tả danh sách kỹ năng, mà xác định rõ các năng lực tổng hợp như tư duy hệ thống, năng lực ra quyết định trong điều kiện không chắc chắn, khả năng dẫn dắt con người và tạo ảnh hưởng. Khi đó, đào tạo không còn là điểm xuất phát, mà là một trong nhiều công cụ để kích hoạt và củng cố năng lực dài hạn.

Từ học tập rời rạc sang học tập gắn với chuyển hóa hành vi

Một trong những nguyên nhân khiến ROI của đào tạo thường bị đặt dấu hỏi nằm ở khoảng cách giữa học tập và hành vi thực tế tại nơi làm việc. Doanh nghiệp có thể triển khai nhiều chương trình chất lượng, nhưng nếu cách ra quyết định, cách quản lý con người hay cách phối hợp công việc của đội ngũ quản lý không thay đổi, giá trị tạo ra sẽ rất hạn chế.

Trong bối cảnh 2026, trọng tâm của Learning & Development cần dịch chuyển từ “truyền đạt kiến thức” sang “chuyển hóa hành vi”. Điều này đòi hỏi cách thiết kế trải nghiệm học tập hoàn toàn khác. Học tập không còn diễn ra chủ yếu trong lớp học, mà được tích hợp vào công việc thông qua các dự án thực tế, tình huống quản lý cụ thể, phản hồi liên tục và coaching có định hướng.

Các chương trình phát triển năng lực quản lý, lãnh đạo hiệu quả trong giai đoạn tới sẽ không đo lường thành công bằng mức độ hài lòng hay tỷ lệ hoàn thành, mà bằng những câu hỏi thực chất hơn: nhà quản lý có áp dụng cách tiếp cận mới khi đối mặt với vấn đề phức tạp hay không? Chất lượng ra quyết định có được cải thiện không? Nhóm làm việc có vận hành hiệu quả và gắn kết hơn không?

Vai trò then chốt của quản lý cấp trung trong hệ sinh thái học tập

Một điểm thường bị đánh giá thấp trong các chiến lược Learning & Development là vai trò của quản lý cấp trung. Trên thực tế, đây là nhóm có ảnh hưởng lớn nhất đến việc học tập có được chuyển hóa thành hành vi hay không. Quản lý cấp trung vừa là người tham gia các chương trình phát triển, vừa là người tạo môi trường để đội ngũ áp dụng những gì đã học.

Learning Trends 2026 cho thấy nếu quản lý cấp trung không thay đổi tư duy và hành vi, mọi đầu tư đào tạo ở cấp nhân viên đều có nguy cơ bị triệt tiêu tại hiện trường. Do đó, các chương trình phát triển lãnh đạo trong giai đoạn tới cần tập trung mạnh vào việc giúp quản lý cấp trung hiểu rõ vai trò của mình như một “người kích hoạt học tập”, chứ không chỉ là người thực thi mục tiêu.

Điều này bao gồm khả năng dẫn dắt đối thoại, phản hồi mang tính phát triển, phân quyền có chủ đích và tạo không gian để thử nghiệm, học hỏi từ sai lầm. Khi quản lý cấp trung được trang bị và đồng hành đúng cách, học tập mới thực sự trở thành một phần của văn hóa tổ chức.

L&D tương lai: từ đơn vị triển khai đào tạo đến đối tác phát triển năng lực chiến lược

Khi yêu cầu về ROI trở nên rõ ràng, vai trò của Learning & Development cũng buộc phải tái định vị. L&D không còn được kỳ vọng đơn thuần là đơn vị tổ chức khóa học hay quản lý nền tảng học tập, mà trở thành đối tác chiến lược trong việc xây dựng năng lực tổ chức.

Trong vai trò mới này, L&D cần có khả năng kết nối chiến lược kinh doanh với chiến lược phát triển con người, sử dụng dữ liệu để đưa ra quyết định thiết kế chương trình và đánh giá tác động, đồng thời phối hợp chặt chẽ với lãnh đạo các đơn vị để dẫn dắt thay đổi hành vi.

Trong bối cảnh đó, MCG Talent Gene xác định vai trò của mình không phải là đơn vị “cung cấp đào tạo”, mà là đối tác phát triển năng lực chiến lược cho doanh nghiệp. Trọng tâm của MCG Talent Gene không nằm ở số lượng chương trình hay nội dung đào tạo, mà ở khả năng đồng thiết kế kiến trúc phát triển năng lực gắn chặt với chiến lược kinh doanh, bối cảnh tổ chức và những thách thức lãnh đạo cụ thể.

Kết luận: Learning 2026: đòn bẩy chiến lược cho năng lực lãnh đạo và hiệu quả tổ chức

Learning Trends 2026 phản ánh một sự thật không thể đảo ngược: phát triển con người đã trở thành bài toán đầu tư chiến lược, nơi ROI không còn là câu hỏi tùy chọn. Trong bối cảnh bất định, lợi thế cạnh tranh bền vững nhất của doanh nghiệp không nằm ở quy trình hay công nghệ, mà ở năng lực quản lý và lãnh đạo có khả năng thích ứng, ra quyết định chất lượng và dẫn dắt con người hiệu quả.

Những tổ chức bắt đầu tái thiết kế Learning & Development ngay từ hôm nay, như một hệ thống phát triển năng lực dài hạn, sẽ là những tổ chức có đủ nền tảng để tăng trưởng và bền vững trong giai đoạn tiếp theo.