Hơn 40 thành viên là các HRD, HRM, L&D Directors, L&D Manager và các quản lý đào tạo cấp cao tham dự workshop

Hơn bao giờ hết các Nhà quản lý hiểu được sự cần thiết phải quản lý nhân tài một cách tổng thể hơn và xem xét cách thức các chức năng quản lý nhân tài khác nhau như Tuyển dụng, Quản lý Hiệu suất, Đào tạo & Phát triển, Lập kế hoạch Kế nhiệm có thể được kết nối và quản lý hiệu quả hơn bằng cách nào. Các tổ chức bắt đầu triển khai mô hình năng lực với kỳ vọng mô hình năng lực là điểm kết nối quan trọng giữa các chức năng quản lý nhân tài thông qua việc xác định các tiêu chuẩn cho sự thành công của tất cả các vai trò/chức năng/vị trí trong tổ chức.

1.    Có cần Khung năng lực riêng cho nhân tài?
Với kinh nghiệm hơn 25 năm triển khai tư vấn khung năng lực cho các đối tác Việt nam và nước ngoài, chị Phương Anh – Chủ tịch HĐQT Công ty MCG Talent Gene đặt câu hỏi mở đầu buổi chia sẻ: “Theo các anh/chị liệu có cần khung năng lực riêng cho nhân tài?”. Câu trả lời của đa số các anh chị tham dự đều cho rằng cần thiết phải có khung năng lực riêng cho nhân tài. 

Để trả lời câu hỏi này, các khái niệm về nhân tài cần được làm rõ. Mỗi tổ chức có định nghĩa nhân tài của riêng mình. Nhìn chung nhân tài trước tiên phải là những người đáp ứng tiêu chuẩn năng lực yêu cầu của tổ chức và tạo giá trị bằng kết quả công việc cụ thể. Do vậy không có KNL riêng cho nhân tài mà KNL đóng góp một phần quan trọng trong quá trình định hướng, lựa chọn và phát triển nhân tài.

Các yếu tố xác định nhân tài

2.    Triển khai khung năng lực và đánh giá năng lực như thế nào để lựa chọn và phát triển nhân tài?
Để trả lời câu hỏi này, trước tiên chuyên gia Lê Phương Anh khuyến khích những người tham gia phân biệt rõ 04 khái niệm: “Khung năng lực; Từ điển năng lực; Hồ sơ năng lực và Khoảng trống năng lực” 

Các thành phần KNL
 

Bằng ví dụ dễ hiểu về yêu cầu năng lực của một vị trí kinh doanh bao gồm “định nghĩa năng lực”, “các cấp độ năng lực”, “khái niệm cho mỗi cấp độ” và “biểu hiện hành vi”, chuyên gia Phương Anh đã giúp mọi người hiểu tường tận và phân biệt rõ ràng hơn các khái niệm liên quan đến năng lực. Bên cạnh đó bằng các ví dụ xuyên suốt về hồ sơ năng lực cho một vị trí, ma trận năng lực cho bộ phận, cách đánh giá năng lực, kết quả đánh giá năng lực và xác định khoảng trống năng lực, người tham gia hội thảo thấy được bức tranh thực tế khi phát triển và vận hành hệ thống khung năng lực thông qua cách tiếp cận khoa học và thực tế của chuyên gia. Chuyên gia cũng khuyến cáo để vận hành hiệu quả và không phức tạp hóa hệ thống, số lượng năng lực cho mỗi hồ sơ công việc không nên vượt quá 12 năng lực. 

Ví dụ về năng lực các vị trí

Tiếp đó, chuyên gia chia sẻ cách sử dụng khung năng lực trong chu trình quản lý nhân tài, trong đó nhấn mạnh ứng dụng KNL trong tuyển dụng. Nếu tuyển dụng không đúng người thì đào tạo và phát triển cũng khó phát huy tác dụng.  

Kết nối KNL với Quản trị nhân tài 

Và cuối cùng sử dụng KNL để quản lý và phát triển nhân tài như thế nào được giải đáp thông qua khung đánh giá và phát triển năng lực cùng việc demo 1 công cụ đánh giá và lựa chọn nhân tài kế cận được MCG phát triển cho khách hàng và đã áp dụng trên thực tế.

 
3.    Vì sao triển khai hệ thống KNL thất bại?
Có rất nhiều lý do khiến hệ thống thất bại, cơ bản phải kể đến
-    Thiếu sự cam kết và quyết liệt của Ban Lãnh đạo
-    Coi khung năng lực là 1 sáng kiến/dự án của Ban Nhân sự thay vì đó là dự án chiến lược của doanh nghiệp
-    Phương thức triển khai chưa hợp lý
-    Công cụ triển khai quá phức tạp
-    Không đủ nhân sự tham gia cùng hành động
Và yếu tố về CON NGƯỜI là rào cản lớn nhất trong việc thực hiện các kế hoạch đề ra. 
Tiếp nối phần chia sẻ của chị Lê Phương Anh, chị Phạm Huệ - Giám đốc nhân sự toàn quốc của Tập đoàn Sunhouse chia sẻ câu chuyện thực tiễn tại Tập đoàn, những khó khăn, những sai lầm và hiệu quả mang lại khi triển khai khung năng lực và phát triển nhân tài tại Tập đoàn Sunhouse trong những năm vừa qua. 
Chị Phạm Huệ cho biết những lỗi cơ bản hay gặp nhất khi xây dựng khung năng lực gồm: 
1.    Người xây dựng hay nhìn vào “con người” mà quên đi “vị trí” nên dẫn tới xác định cấp độ năng lực không chính xác (hoặc quá cao hoặc quá thấp);
2.    Định nghĩa các cấp độ không rõ ràng, không định lượng được, dẫn đến khi đánh giá rất khó;
3.    Quá tham lam khi xây dựng năng lực: đưa ra quá nhiều năng lực dẫn tới việc xây dựng các định nghĩa và cấp độ cũng như đánh giá mất nhiều thời gian, công sức, gây ra nhiều hệ lụy sau đó
Đồng thời, trong quá trình đánh giá thì các tổ chức cũng hay gặp phải những lỗi như: Đánh giá cái nhân viên “nghĩ” chứ không phải cái nhân viên “có” hay thiết kế bài test, bảng hỏi chưa thực sát với thực tế (chưa rõ ràng cho các năng lực).
Một số những khuyến cáo mà chuyên gia Phạm Huệ đưa ra cho các khách tham dự workshop là:
•    Cần xác định được mục tiêu cụ thể của “quản trị nhân tài” của tổ chức mình? “nhân tài” trong tổ chức của mình được định nghĩa cụ thể như thế nào?
•    Khẳng định “Không có khung năng lực riêng cho nhân tài mà chỉ có khung năng lực cho “vị trí”. Vì vậy, nếu không xác định rõ mục tiêu “quản trị nhân tài để làm gì” thì chắc chắn sẽ gặp khó khăn trong quá trình triển khai và dễ thất bại.
•    Cần hiểu một cách toàn diện về lợi ích của khung năng lực thì khi ứng dụng trong quản trị nhân tài mới hiệu quả.
Dưới đây là 1 số lưu ý khi triển khai hệ thống đánh giá năng lực:

Các lưu ý khi triển khai hệ thống đánh giá năng lực

Phần Hỏi - đáp sẽ được cập nhật trong phần 2 của bài Recap. Anh Chị hãy đón xem trên fanpage Facebook và wesbsite của MCG Talent Gene vào ngày 31/12 tới nhé!