Biện pháp lý tưởng nhất là bạn có thể huấn luyện cấp dưới cách thức trao đổi, xử lý bất đồng, và nhấn mạnh rằng xung đột sẽ ảnh hưởng xấu đến bản thân họ và tổ chức. Tuy nhiên, huấn luyện không phải điều dễ dàng; và trong những tình huống khẩn cấp, biện pháp này không thể phát huy tác dụng ngay lập túc. Lúc đó, chúng ta – những người quản lý – buộc phải can thiệp vào cuộc xung đột; nhưng với vai trò một người hòa giải.

Vì sao nhà quản lý cần đóng vai trò của người hòa giải?

Hãy thử tưởng tượng, nếu nhóm của bạn gặp xung đột, là thủ lĩnh, bạn lập tức nhìn ra vấn đề và đưa ra biện pháp giải quyết, đồng thời ra lệnh cho cả hai bên phải tuân theo. Vậy điều gì sẽ xảy ra?

Có thể xung đột sẽ lắng xuống một cách nhanh chóng; nhưng nếu bất đồng xuất hiện một lần nữa thì sao? Chắc chắn rằng nhân viên sẽ lại tìm đến bạn và yêu cầu bạn ra phán quyết. Điều đó đồng nghĩa với việc họ sẽ phụ thuộc vào bạn mỗi khi tranh chấp xảy ra và không bao giờ học được cách tự giải quyết xung đột. Do đó, thay vì dùng quyền lực của người sếp để ra lệnh, hãy đóng vai trò một người hòa giải, dẫn dắt cấp dưới xác định vấn đề, nhu cầu và lợi ích của hai bên; sau đó để cho những người trong cuộc tự đưa ra quyết định.

Đương nhiên, vẫn sẽ có những lúc bạn cần đóng vai trò ra quyết định khi xử lý sự bất đồng. Ví dụ như các vấn đề lớn, liên quan đến chiến lược của phòng ban, công ty; hoặc trong tình huống khó khăn, tiềm ẩn nhiều rủi ro; hoặc khi nhân viên đã nỗ lực tự giải quyết nhưng không thành công. Nhưng các trường hợp đó thường hiếm khi xảy ra.

Nên làm gì nếu cấp dưới nhất quyết muốn bạn đưa ra phán quyết?

Trước hết, hãy đảm bảo với họ rằng bạn sẵn sàng và có thể để đưa ra cách giải quyết phù hợp nhất cho cuộc xung đột. Tuy nhiên, hãy mô tả chi tiết các bước và phân tích lợi ích của “việc hòa giải” để thuyết phục hai bên cùng nhau ngồi xuống và đưa ra giải pháp chung. Và hãy truyền thông với họ rằng khi tất cả cùng ngồi xuống, họ cần đồng lòng để đi tới một quyết định chung, thay vì cố gắng thuyết phục bạn rằng ý kiến họ mới là đúng, hoặc đáng tin hơn ý kiến của bên kia.

Bạn có nên gặp mặt từng bên trước hay tổ chức một buổi trao đổi chung?

Cả hai cách thức trên đều có mặt lợi và mặt hại riêng. Do đó, tùy theo từng tình huống, hãy lựa chọn phương thức giúp bạn hiểu được quan điểm, nhu cầu và lợi ích đối lập giữa hai bên một cách dễ dàng.

Xung đột thường mang đến cảm xúc tiêu cực (tức giận, mệt mỏi, thất vọng, lo lắng). Việc trao đổi riêng với từng bên vừa tạo cơ hội cho họ thể hiện cảm xúc, chia sẻ quan điểm và bày tỏ nhu cầu thầm kín, vừa thể hiện bạn là người sếp biết lắng nghe và luôn sẵn sàng đưa ra giải pháp hữu ích để giải quyết xung đột.

Trong cuộc gặp mặt đầu tiên với từng bên, đừng đi thẳng ngay vào giải pháp xử lý vấn đề. Bạn hãy dành thời gian để lắng nghe, đặt câu hỏi và khai thác càng nhiều thông tin càng tốt, để thấu hiểu nguồn cơn của sự bất đồng. Ngoài ra, việc thể hiện sự đồng cảm (Ví dụ: Việc này hẳn rất khó khăn với cậu) cũng rất cần thiết. Nhưng không nên thể hiện sự đồng tình (Ví dụ: Tôi rất tiếc vì những gì cậu đã phải trải qua). Bởi đồng cảm thể hiện sự tôn trọng của bạn với tâm thế trung lập, nhưng sự đồng tình sẽ vô tình khiến bạn trở thành người đứng cùng chiến tuyến với cấp dưới đó.

Rủi ro của việc gặp mặt riêng là bên nào cũng nghi ngờ đối phương sẽ tìm cách lôi kéo bạn đứng về phía đó. Để tránh tình trạng này xảy ra, hãy giải thích rõ ràng ngay từ đầu rằng mục tiêu của cuộc buổi gặp này là lắng nghe ý kiến từ hai phía để có góc nhìn đầy đủ về những việc đang diễn ra, chứ không phải để phán xét ai đúng ai sai. 

Thực hiện buổi họp chung với cả hai bên cũng có mặt lợi nhất định. Bạn có thể cho mỗi bên cơ hội giải tỏa cảm xúc và trình bày quan điểm (dưới sự kiểm soát). Điều này có thể phần nào làm dịu không khí căng thẳng giữa hai bên trước đó. Bạn cũng cần tham khảo ý kiến của cả hai bên trước khi quyết định tổ chức buổi gặp mặt chung để đảm bảo rằng những người tham gia có thể bình tĩnh lắng nghe đối phương. Và một điều không kém phần quan trọng nữa là cần thiết lập quy tắc cho buổi họp. Ví dụ: Mỗi bên có một lượt trình bày quan điểm và không ai được cắt ngang hay xen vào. Sau đó, bạn điều hành buổi họp và có quyền dừng bất cứ lúc nào nếu một trong hai bên mất kiểm soát.

Một ưu điểm khác của buổi trao đổi chung là phát triển được kỹ năng giải quyết xung đột cho cấp dưới. Như vậy, lần tới, nếu bất đồng phát sinh một lần nữa, nhân viên của bạn sẽ biết cách tự trao đổi để xử lý vấn đề. Nhưng tất nhiên, nhược điểm của phương pháp này là có thể bạn sẽ không kiểm soát được tiến trình và khiến căng thẳng leo thang.

Lưu ý: bạn không cần lựa chọn một phương thức họp duy nhất trong suốt quá trình giải quyết xung đột, mà hãy tùy biến dựa trên tình hình. Tuy nhiên, lời khuyên của chúng tôi là hãy bắt đầu bằng buổi gặp mặt riêng với từng bên để xây dựng sự đồng cảm, tiếp theo đó mới tổ chức buổi họp chung để hai bên hợp tác xử lý vấn đề. Cách làm này hiệu quả hơn hẳn việc tổ chức họp chung trước, rồi gặp mặt riêng sau.

Bạn nên làm gì trong buổi họp đầu tiên?

Dù bạn gặp mặt từng bên trước hay tổ chức một buổi trao đổi chung, có một số việc cần hoàn thành ngay trong buổi họp đầu tiên. Thứ nhất, hãy xác định rõ vai trò của bạn là hỗ trợ hai bên tìm ra giải pháp chung, cũng như hãy đảm bảo rằng giải pháp đó không gây ảnh hưởng tiêu cực tới nhóm hoặc tổ chức. Thứ hai, làm rõ rằng giải pháp chung cần sự đóng góp cả hai bên chứ không phải quyết định áp đặt của riêng bạn. Và cuối cùng, hãy thiết lập một số quy tắc (Ví dụ: Các bên cần tôn trọng và không chen lời nhau giữa cuộc họp.)

Mục đích của buổi họp đầu tiên là làm hạ nhiệt và giảm bớt căng thẳng; đồng thời, thể hiện sự tôn trọng và đồng cảm của bạn đối với họ. Tiếp đến, bạn có thể họp mặt cả hai bên (nếu trước đó, bạn đã gặp mặt riêng lẻ từng bên một) và thu thập đầy đủ thông tin cần thiết để giải quyết xung đột.

Bạn cần thu thập thông tin gì trong những buổi họp tiếp theo?

Để giải quyết xung đột, bạn cần thấu hiểu quan điểm (Điều các bên mong muốn), lợi ích (Tại sao họ có quan điểm đó?, Quan điểm thể hiện nhu cầu và mối quan tâm của họ như thế nào?), và các ưu tiên (Các bên coi trọng/ không coi trọng điều gì và vì sao?).

Để thu thập thông tin, bạn có thể thực hiện các bước sau:

Bạn cần làm gì để tránh cuộc họp đi sai hướng?

Cuộc họp giải quyết xung đột rất dễ đi sai hướng và không đạt được mục tiêu bạn đề ra ban đầu. Giả sử, nếu một bên khăng khăng cho rằng quan điểm của họ là đúng và khách quan, dữ liệu và bằng chứng họ đưa ra là không thể chối cãi, hoặc họ có nhiều ưu thế hơn bên còn lại; thì mọi người không thể tập trung để tìm kiếm một giải pháp chung được.

Trên thực tế, hai bên đối lập đều chứng kiến chung một sự việc; nhưng thật hài hước là mỗi bên lại nhớ về sự kiện đó theo một hướng khác nhau. Bên nào cũng nghĩ rằng chỉ cần thuyết phục bạn rằng quan điểm của họ là đúng thì vấn đề sẽ được giải quyết. Nhưng điểm khó ở đây lại là thuyết phục bên còn lại, bởi nếu không có dữ liệu hoặc bằng chứng mới và đáng tin cậy, họ gần như không thể thay đổi suy nghĩ và góc nhìn ban đầu. Biện pháp tốt nhất là chấp nhận sự bất đồng và tìm cách xử lý nó.

Cũng có một số trường hợp, một trong hai bên liên quan sử dụng quyền lực để đe dọa lại bạn và bên còn lại (Ví dụ: Nếu mọi người không đồng tình với quan điểm của tôi, tôi sẽ…). Việc bị đe dọa khiến mọi người trở nên phòng thủ, không tin tưởng lẫn nhau, và không sẵn sàng chia sẻ thông tin về quan điểm, lợi ích, các ưu tiên và mối quan tâm. Nếu một trong hai bên đưa ra lời đe dọa (dù mới chỉ là ám chỉ), hãy nhắc nhở họ ngay lập tức về quy tắc tôn trọng bên còn lại. Bạn cũng cần làm rõ lại mục tiêu buổi họp là chia sẻ thông tin liên quan để tìm kiếm giải pháp chung. Việc độc đoán và khăng khăng làm theo ý mình không có tác dụng.    

Làm thế nào đạt được thỏa thuận giữa hai bên?

Việc tìm kiếm sự đồng thuận sẽ dễ dàng hơn nếu hai bên hiểu được quan điểm và nhu cầu của nhau. Lúc đó, mâu thuẫn có khi chỉ là hiểu lầm không đáng có; hoặc cả hai bên sẽ rất tích cực để nhanh chóng tìm ra giải pháp chung.  Tuy nhiên, nếu bất đồng bắt nguồn từ sự mâu thuẫn về lợi ích, thì sự việc sẽ khó giải quyết hơn nhiều.   

Nghiên cứu của Jeanne Brett (Northwestern University) & Stephen B. Goldberg (Northwestern Pritzker School of Law) cho ra một kết quả khá bất ngờ: Các bên trong cuộc xung đột rất cởi mở trong việc chấp nhận rằng cách thức làm việc trước đây không còn hiệu quả nữa và không có lợi cho bất cứ bên nào. Họ sẵn sàng đồng ý với một phương án hòa giải, nhưng lại không tin tưởng vào sự cam kết của đối phương. Cũng có trường hợp hai bên cam kết cùng nhau giải quyết vấn đề nhưng lại không tin đối phương cũng có thiện ý như mình. Trong trường hợp đó, bạn có thể thử một số phương pháp sau:  

Trong trường hợp lý tưởng nhất, nhân viên của bạn sẽ đề xuất các giải pháp phù hợp với lợi ích của chính họ và của bên còn lại. Bạn có thể huấn luyện họ để giúp họ đưa ra những đề xuất đó bằng cách tóm tắt mối quan tâm và ưu tiên của các bên ngay khi nắm được thông tin. Bạn có thể yêu cầu mỗi bên cân nhắc lợi ích của đối phương khi đề xuất giải pháp. Đừng để họ đưa ra những giải pháp phi thực tế mà sẽ xâm phạm lợi ích của bên còn lại. Bạn có thể cảnh báo họ không được đưa ra giải pháp mà không đánh giá đầy đủ và hợp lý, vì làm như vậy sẽ ảnh hưởng đến uy tín của chính họ.

Nếu bạn không thể đạt được sự thỏa thuận, mặc cho nỗ lực của tất cả mọi người, bạn có lẽ sẽ cần trao đổi riêng với từng nhân viên về hậu quả của việc không đạt được sự thỏa thuận. Bạn có thể đặt câu hỏi, “Nếu không đạt được sự đồng thuận, anh/chị nghĩ đều gì sẽ xảy ra?”. Đương nhiên, câu trả lời của họ là “không biết”. Cách duy nhất để kiểm soát đầu ra của việc giải quyết sự bất đồng là để họ tự mình giải quyết nó.

Nếu vẫn chưa đạt được sự thỏa thuận, bạn có lẽ sẽ cần thoát khỏi vai trò người hòa giải, và với tư cách người lãnh đạo, áp đặt một giải pháp hướng tới lợi ích tối cao của tổ chức. Hãy giải thích lý do của bạn và đảm bảo rằng đây không phải là tình huống bạn mong muốn. Bạn cũng có thể tiết lộ rằng mục tiêu của bạn khi yêu cầu họ chủ động giải quyết bất đồng là để họ có thể tự mình giải quyết bất đồng trong tương lai, và ngay lúc này, các bên đều chưa đạt được mục tiêu đó. Nhưng đừng để họ rời đi và nghĩ rằng mối quan hệ của hai bên đã bị phá hủy từ đây. Hãy phản hồi cho họ về việc họ cần thay đổi những hành vi nào. Và, nếu họ xung đột với nhau lần nữa, bạn kỳ vọng họ có thể tự mình xử lý nó.

Nguồn tham khảo: HBR Guide to Being a Great Boss